New Public Management og målstyring i høyere utdanning

Den økte bruken av målstyring vi har sett innen norsk høyere utdanning kan ikke forstås som fenomen dersom den ikke ses i sammenheng med utbredelsen av den såkalte «New Public Management»(NPM) - en ny måte å styre offentlig sektor på som startet i Storbritannia, New Zealand og Australia på slutten av 70-tallet og siden har spredt seg over den vestlige verden.

Hva er så NPM? Makt- og demokratiutredningen tar opp dette fenomenet i sin rapport «Globalisering, regionalisering og distriktspolitikk» (Johnstad m.fl. 2003). De beskriver NPM som et skifte i tenkningen omkring offentlig forvalting. Mens styringen av offenlig sektor tidligere var akseptert som et politisk spørsmål, hvor politiske prioriteringer krevde bestemte reformer, og hvor reformene igjen hadde politiske konsekvenser, er den gjennom NPM blitt avpolitisert. Mens motstanderene av NPM har beskrevet utviklingen som en høyredreining, har tilhengereneav utviklingenforsøkt å beskrive den som en «upolitisk «forbedring» av offentlige virksomheters ytelse».

I denne rapporten siterer forfatterne også Christopher Hood (1991) som gir en instruktiv beskrivelse av NPM som bestående av sju elementer:



Tabell 1 NPMs bestanddeler. Hentet fra Hood (1991)
DoktrineBetydning
”Hands-on” profesjonell styringDelegering av styringsfullmakter til synlige og sterke ledere av virksomheter
Eksplisitte standarder og mål på ytelseDefinisjon av mål, indikatorer på suksess, helst kvantifiserte sådanne
Større vektlegging av resultatmålKobling av ressursallokering og belønninger knyttet til måloppnåelse, oppstykking av sentralisert personalpolitikk
Endring mot disaggregering av enheter i offentlig sektorOppsplitting av tidligere ’monolittiske’ enheter, konsernmodeller, introduksjon av strukturelle elementer som gir avstand mellom enheter
Økt konkurranse i offentlig sektorBruk av kontrakter og anbud
Bruk av styringspraksis fra privat sektortStørre fleksibilitet vedrørende ansettelser og insentivstrukturer, bruk av PR
Vektlegging av sterkere budsjettdisiplin og påholdenhet mht ressursbrukKostnadskutt, økt arbeidsdisiplin, motsette seg krav fra fagforeninger

Dersom vi tar for oss den senere tids utvikling innen høyere utdanning, kjenner vi igjen flere trekk fra tabellen over. Målstyringen ivaretar det andre og tredje punktet. Det første om profesjonell styring kjenner vi igjen i nedbyggingen av universitetsdemokratiet, med ansatte ledere hvor det før var valgte. Det fjerde punktet er også gjenkjenneligmed den økte dreiningen vi har hatt mot en økt konkurranse om studenter mellom universiteter og høgskoler i forhold til den tradisjonelle arbeidsdelingen – dette fører i sin tur også til økt bruk av PR som nevnt i punkt seks. I det hele tatt er det få om noen av disse punktene som utgjør kjerneelementene i NPM som ikke er dukket opp ved norske universiteter og høgskoler de senere årene, og målstyringen utgjør et helt sentralt element i disse.

Sentrale byråkrater ser det likevel ikke slik. I et intervju i Uniforum 3/2007 sier Marianne Andreassen, administrerende direktør i Senter for statlig økonomistyringat hun blir «både opprørt og sint når nokon prøver å få mål- og resultatstyring i Norge til å bli det same som ny offentleg styring (NPM)».

Når vi ser at målstyring er et slikt sentralt element i den valige oppfatningen av NPM, kan dette høres merkelig ut. Hvorfor skal merkelappen «New Public Management» være så mye mer opprørende enn merkelappen «målstyring»? Årsaken til dette er selvsagt at NPM har fått et rulleblad. Konsekvensene for offentlig sektor i for eksempel Storbritannia har for å si det mildt ikke vært entydig gode, og også her i Norge er misnøyen stor med de forsøkene vi har sett så langt. Flere meningsmålinger før stortingsvalget i 2005 viste for eksempel en stor misnøye med privatisering og konkurranseutsetting i befolkningen. Man skal ikke undervurdere den betydningen slike spørsmål hadde for regjeringsskiftet. De som har vært ansatte i bedrifter som har gjennomgått slike omforminger (Posten, Telenor etc.), har da også naturlig nok et enda dårligere forhold til slike reformer.

Dette gjør i sum at det er svært vanskelig å argumentere for NPM i dagens Norge. NPM er blitt et negativt ladet begrep. Løsningen blir da å forsøke å begrepsmessig løsrive delelementene i NPM fra den helheten de er en del av. Derav det desperate forsøket på å redde «målstyring» fra å bli det samme skjellsordet NPM er blitt.

Dersom det er den slags begrepssjonglering tilhengerene av målstyring må ty til for å forsøke å redde anseelsen til begrepet, er det lite sannsynlig at de vil lykkes. Det er likevel ingen grunn for motstanderne av disse styringssystemene til å hvile på laurbærene sine. Tidligere erfaring viser at det tar lang tid fra en styringsform er kjent død i fagmiljøer og i offentligheten, og til dette får konsekvenser hos de som faktisk foretar styringen.

Kilder:
Tom Johnstad, Jan Erling Klausen og Jan Mønnesland 2003, Globalisering, regionalisering og distriktspolitikk, Makt- og demokratiutredningens Rapport 76, august 2003, ISBN 82-92028-84-6
http://www.sv.uio.no/mutr/publikasjoner/rapp2003/rapport76/index.html

Hood, Christopher (1991): “A public management for all seasons?”, Public Administration vol. 69 Spring 1996 (3-19).
http://www.lse.ac.uk/people/c.hood@lse.ac.uk/

Uniforum 3/2007 15/2 2007, - Eg blir Opprørt! (Martin Toft og Ola Sæther intervjuer Marianne Andreassen)
http://wo.uio.no/as/WebObjects/avis.woa/wa/visArtikkel?id=35985&del=unif...

Skriv ny kommentar

Innholdet i dette feltet blir ikke vist for andre.
  • E-postadresser og URLer vises automatisk som linker.
  • Allowed HTML tags: <a> <em> <strong> <cite> <code> <ul> <ol> <li> <dl> <dt> <dd>
  • Linjer og paragrafer brytes automatisk.

Mer informasjon om formatering